赞比亚中国人做啥赚钱
谷肾13531978943…… 你觉得在赞比亚做生意做的好的会用百度就怪了..
@酆贵3044：赞比亚什么生意最好做呢 -
谷肾13531978943…… 在赞比亚待了一年了,具体有两方面,建筑类,餐饮类,建筑类比如建材方面:水泥,石子等,更比如五金店,建材超市(这边大部分都是印吧人开的)餐饮的话,比如快餐店,或者纯净水加工.这样都是目前相对较好的
@酆贵3044：到赞比亚做什么生意赚钱 -
谷肾13531978943…… 找项目很重要,你要做个市场调查,看大部分消费群体喜欢消费什么.我这么分析吧,现在经常消费易消费的是年轻群体.那么你可以去看年轻群体普遍喜欢什么,吃的穿的不必多说,肯定赚,可是现在这样的传统项目已经太难做,你开起一家很难撑久,竞争力太激烈.拿动漫店的开店来看,还是很有发展前景的,国家很大力的扶持动漫产业的发展,追上慢下的脚步,所以开动漫店是很值得思考的,如今的动漫店发展迅猛,如果加上动漫店的特色项目看,比如DIY制作,Cosplay摄影还是最划算的,这样可以同时发展多项目经营,让消费者更能接受动漫店的存在及发展,还是很有卖点的.
@酆贵3044：去赞比亚做生意的华人多吗? -
谷肾13531978943…… 最近几年华人增长的速度很快!但是赞比亚毕竟还是一个小国家,和一些大国家的人数没法比!赞比亚的生意有很多项目的!做贸易的很多!
@酆贵3044：中国人在非洲做生意容易吗 -
谷肾13531978943…… 在非洲做生意的中国人非常多! 总的来说,在非洲做生意要比在国内好做一些. 同样的生意,在国内无数的人在做,到处都是竞争.在非洲就不同了,虽然一样有竞争,但是对手相对的就要少多了!
@酆贵3044：中国人(女性)去非洲做什么生意好 -
谷肾13531978943…… 做决定前一定仔细考察一下所选国家近年来的经济状况和社会治安情况.过于萧条的经济或动乱的局面是最致命的问题.气候条件对一部分人也很重要.了解一下其他人在那里遇到的问题,这对自己的决策很有帮助.另外,非洲各国的经济实力...
@酆贵3044：赞比亚中国非洲公司怎样 -
谷肾13531978943…… 您想说的是非洲赞比亚中国公司怎样?一般都还可以吧,能在赞比亚开公司的没见着赔钱的,卢萨卡的赌场里大部分都是中国人.
@酆贵3044：去赞比亚做翻译 -
谷肾13531978943…… 经常跑工地,交流和协调需要口译.平时在驻地,翻文件,像你在第二条中所说的.口译难度不大,前提是你得听懂非洲人说的英语.口音太重. 补充:难度不大,我公司做基建,去的地方比较荒凉,工作量不大,歇班也没什么地方可以去,一周一般五六天,取决于工期.累的是工人.安全这方面说不好,看干什么了,建议结伴出行,没事就呆在驻地,赚加班费
@酆贵3044：中国人去巴基斯坦做生意怎么样 -
谷肾13531978943…… 不知道十万元在巴基斯坦能做什么生意,虽然人家穷,但是你的本也太小了.伊斯兰堡安全算是最好的,卡拉奇生意机会多,相当于中国的上海,如果可能,建议你就在这两个城市做生意,其他地方随时没命,赚那点辛苦钱没必要.
@酆贵3044：你叔叔在卢萨卡吗?做什么生意啊?他去赞比亚两个月了. -
谷肾13531978943…… 您好, 我现在就在卢萨卡. 您坐飞机来津行一路都有很多中国人在一起. 所以基本不会有什么麻烦.
01
篇首语
成图于公元1389年（明洪武二十二年）的《大明混一图》是现今所存最早的中国人绘制的世界地图，其将欧洲和非洲地区描绘得都很详细，绘制得也很规整，这比欧洲地理大发现发现非洲早了数百年。
周总理曾说中国恢复联合国合法席位是“非洲兄弟把中国抬进了联合国”。
随着中非合作论坛，“一带一路”建设，这片广袤的非洲大陆又迸发出中非合作的勃勃生机，在经济新常态下国内百业似乎“一片哀鸿”之下，有这么一家企业通过走“中国营销+中国制造”之路耕耘非洲沃土20年，打造了非洲本土著名的“中国品牌”。
同华为这样自1995年20余年在ICT高科技行业耕耘非洲的企业一样，森大通过耕耘中国“传统”制造业，践行了中国营销、中国制造、中国品牌全球化之路，值得中国企业参考学习。
本文通过分析标杆出海企业之一——森大国际出海之路案例，为广大中小型企业、传统外贸类、制造类企业走出国门、全球化经营提供思考与思路。
02
案例企业背景
（森大全球布局图）
森大集团创始于2000年，总部设立在广州，是中国最早进入非洲、南美洲等海外市场的企业之一。
森大集团多年来在对非出口百强企业中名列前茅，拥有海内外员工15000余人，多年复合增长率超过30%，2016年即对外出口额超5.5亿美金，2023年总产值预估超50亿人民币。
现有建材、快消、五金百货三大业务板块。从2004年在非洲加纳创立第一家分公司起，在加纳、坦桑尼亚、大科特迪瓦、秘鲁、肯尼亚、乌干达、肯尼亚、塞内加尔、赞比亚、喀麦隆等建立了众多陶瓷、洗涤日化等快消品的生产、销售公司。
03
案例企业出海遇到的问题与解决方案
1.出海“三级跳”：因时而变
没有企业的时代，只有时代的企业。
森大23年出海发展也因时因势而变，经过了“三级跳”：从最初的传统出口贸易，发展到深度国际贸易，然后发展到“工贸一体化”，在非洲建立工厂。
逐步发展成建立有自主供应链、有广泛销售渠道、有自主品牌的“以工促贸，以贸带工，工贸一体”，的产供销一体的出海非洲的成功企业。
第一阶段：从“中国式外贸”到“中国式营销”
2000-2004年的森大是典型的中国式外贸企业，基本上是客户要求什么就出口什么，什么赚钱卖什么。
但是此模式是单一价格竞争，2003年出口市场的竞争进到了白热化之后，净利润率急剧下滑，企业面临转型。2004年森大出口销售额为500万美元。
为进一步提高利润空间，森大决定在海外自建销售网络。
森大集团于2004年开始实施“走出去”战略，直接投资海外并设立分支机构，大力发展深度国际贸易，从传统的外贸转为在当地建立下沉式的销售公司和销售网络，由传统的一般贸易出口向海外连锁经营模式的转变。
森大当时倡导根据客户的要求，尽量满足客户，关心客户，并与当地经销商建立坚固的关系，而不仅仅只是一个短期牟利的机构。
从2004 年至2012 年，森大一直致力于在非洲打造自己的渠道和品牌，选择走向国外去贴近市场、贴近客户。
销售网络的终端深入非洲各地的批发商、超市乃至小商店，这让森大成为了一家非常“接地气”的企业。
森大贸易在此阶段从2000年一个只有2、3个人、年出口额仅20万美元的小公司到2012年成长为一个年销售额超过2.75亿美元、员工队伍超过500人的中型贸易公司。
第二阶段：从“中国式营销”到“中国式制造”
2012年竞争的进一步加剧与国内劳动力成本的上升，使森大的出口业务再一次受到挑战，企业又面临转型。
此时森大的主营业务收入全部为出口销售，业务模式为通过在国内开展供应商建设，非洲建设本地化营销网络向非洲等国家出口商品。
2013年森大开始着手准备在海外建厂，首先考虑的是在加纳投建洗衣粉厂，经过2年的事先规划和筹备才于2015年在加纳建设了森大第一家日用洗涤厂。
从2015 年起与国内陶机制造龙头企业科达制造达成合作协议，决定共同在非洲多国合资兴建陶瓷厂，由此发展进入转型后的快车道，短短两三年时间迅速在非洲合资建设了陶瓷、日化等八个生产基地。
截止2022年，双方已在非洲5个国家建成6座陶瓷厂，共建成14条陶瓷生产线，2022年销售收入超过30亿元人民币，为当地提供约2万个当地就业岗位，森大完成从中国式营销到中国式制造的转型。
森大在投资中非常注意提前考察，创始人和派出的业务员到可能投资的领域进行多次考察，比如对于西非经济大国尼日利亚，每年都会派业务员到当地进行商务考察两到三次，从而进行稳健投资。
森大在非洲建设洗衣粉厂、五金厂、陶瓷厂、纸尿裤厂等为当地人民提供物美价廉的商品和就业机会。
其采购的原料优先在当地采购，比如加纳陶瓷厂95%的原料来自当地采购，得到当地政府大力支持。
第三阶段：从“中国式制造”到“中国式品牌”
中国式品牌包括了本地化的营销+本地化的制造+本地人喜爱的品牌。
比如肯尼亚特福陶瓷厂每天产量高达30000多平方米，牢固占据当地陶瓷市场70%以上份额。(坦桑)陶瓷厂生产出来的产品不仅满足坦桑国内需求，还能出口多个周边国家。
森大进一步提供给经销商甚至是终端泥瓦匠师傅支持，比如其对于经销商和泥瓦匠都设置了一套完善的服务方案。
对于经销商，提供广告支持；对于泥瓦匠，执行积分制度鼓励泥瓦匠多铺特福的陶瓷，并给予一定的奖励。
还坚持不断提高经销商的销售能力：比如加纳当地陶瓷经销商营销思想落后，缺乏市场开拓和渠道建设思路，森大帮助加纳经销商实现营销升级，帮助他们建立专卖店，推进区域渠道开发和管理。
把好的产品通过更好的展示与服务提供给消费者；与市场部共同开展了针对铺贴工匠的积分活动和针对消费者的礼品促销等。
在一年一度的经销商大会上也进行专题培训，举办“陶瓷经销商如何提高经营能力”的专题培训，让经销商全面感受了来自世界各地建筑陶瓷墙地砖经营的特点和方法。
通过讲解做什么、怎么做、如何做，培训师深入浅出、逐步剖析，为经销商带来具有可借鉴且可复制的新思路。
森大通过参加当地比如坦桑尼亚的SABASABA展会，国内的广交会，通过保证产品品质、高产能覆盖、贴近客户定制化生产、利用广泛深入的代理商、终端渠道拉动，逐步树立自己的陶瓷品类品牌Twyford成为非洲第一大本土瓷砖品牌。
2.本地化运营：扎根非洲、深耕细作
在企业价值观上：
森大价值观中倡导扎根新兴市场，强调“诚信正直，言出必践”，秉承任人唯贤、与时俱进的经营理念，秉持“拥抱变化，追求卓越”的奋斗精神。
森大也确实是20多年坚持真心实意的扎根非洲，不仅提供了当地紧缺的瓷砖、卫浴、五金工具等建材产品；卫生巾、纸尿裤、洗衣粉等快消品，而且将中国先进的技术、管理经验传递到非洲，共享了自身的发展经验，切实帮助了非洲发展，融入了当地社会。
森大价值观中强调艰苦奋斗发扬艰苦创业精神，强调共创、共享、共担的经营机制。非洲居住工作环境普遍低于国内，外派员工远离家人，森大在薪酬、发展机会、福利待遇方面也都会对外派员工、常驻员工进行倾斜。
在业务战略上：
很多人会问很多中国企业出海为什么不选择东南亚地区，因为有距离近，儒家文化圈等优势，为什么选东南亚还是非洲？选什么品类出海为佳？
为什么选择非洲而不是东南亚？
东南亚国家距离中国近，有很多地缘政治的冲突因素，而且东南亚人口总体小于非洲，当地的用工用电也存在诸多问题。
而且其发展程度比非洲要高，当地政府要求也高，很多中国企业在东南亚也会存在“红海市场”的问题，而在非洲现在还是一片蓝海，中资企业相对较少。
很多人认为非洲落后，政府效率低、腐败、距离中国远，但是森大却认为非洲遍地都是机会，其通过全球布局、深耕非洲、推动高质量共建一带一路使自身得到了快速发展。
实际上非洲经过90年代的动乱后，当地政府如今对真正扎根本地、能吸引就业的投资是非常欢迎的，支持力度也很大，这与传统人们对待非洲的的印象相悖。
比如森大建设的项目当地政府甚至总统都非常关注，经常主动约见、上门询问工程进度。
为什么选择陶瓷、快消品？
一些劳动密集、资源密集但附加值并不太高的产业，在国内发展只能靠拼成本、拼价格，但是在非洲建设制造业工厂。
可以贴近消费群体定制化产品，可以激发非洲本地市场潜力，从而创造新的市场，是摆脱国内广泛存在的制造业“内卷化”的有效路径。
2015年森大也同步进入快消品行业，开发如纸尿裤、洗衣粉、卫生巾等非洲急需的产品，这些优质的商品的生产和销售和当地人民一起创造着更美好的生活。
为什么选择本地建厂？
非洲当地设厂的好处有很多：比如免去了关税、物流等环节，比如一箱300x300(mm)的瓷砖大概就能省下2美元的成本。
另外供货周期大大缩短，产品研发周期也缩短，在本地配套提供售后团队也提供了企业相当的优势。
森大肯尼亚的CEO层说：“以产品质量取胜。事实上，在肯尼亚本地生产的瓷砖，对比国内进口的瓷砖，要多了一层保护釉，产品更耐用。”
本地建厂在疫情期间也避免了受到大规模影响生产的情况，这几年森大的生产销售非常迅速，销售额年增长25%以上。
在资金投入上：
出海非洲建厂资金投入大、建材为资金密集型行业，对很多企业有很大风险，而且通常“一手钱一手货”，无法占用供应商货款。
森大通过与上市公司科达制造合资，通过其注资合资工厂，充分利用其作为上市公司的融资优势，为非洲合资陶瓷企业提供资金支持。
此外还通过南非标准银行和世界银行集团旗下的国际金融公司（IFC）等其他银行的支持，有效解决了资金难题。
世界银行旗下金融机构IFC于2020年与公司签订了长期贷款协议，为非洲项目提供7年期低息贷款。
2023年公司与IFC再度合作，其再为公司提供5年期贷款，相较于非洲地区高利率的银行贷款，具备较好的资金及财务成本优势。
在资金使用上森大通过快速建厂、快速投产、快速流入成熟渠道加强了资金的使用效率。
在产品上：
非洲当地建筑陶瓷的主要原材料——坯土普遍品位不高，品质稳定性不如国内，对设备和生产工艺提出了更高要求。森大充分发挥科达“陶机大王”的技术优势破解在非洲的生产难题。
非洲市场主要的一个特征就是各个国家经济发展水平、语言、文化差异化、碎片化明显，在非洲市场生产和销售产品，必须走差异化路线。
不能再试图用一个标准或一个产品包打天下，应当根据不同国别，不同地区的实际情况生产和销售相应产品。
森大选择了陶瓷、卫生巾、洗衣粉等当地市场空白、市场亟需的产品切入市场，迅速形成对原有强势的印度、欧美产品的替代。
比如欧美知名日化品牌生产的卫生巾，在当地销售的价格非常高昂。
而森大本地化生产的卫生巾，价格只有欧美产品的三分之一左右；在森大之前很多非洲国家陶瓷卫浴产品依赖进口，价格昂贵、款式少，森大建厂之后不仅产品款式花样众多，还大大拉低了市场价格，抢占了市场。
在渠道营销上：
在非洲大陆，印度企业耕耘已久，是中国企业的强劲对手，以肯尼亚为例，当地经济命脉一度被印度企业把控，印度企业还掌握了当地的建材分销渠道。
森大集团采用渠道下沉的方法，绕开被印度企业所掌控的一级代理商，去社区、村居寻找二级代理商，直接向他们供货。
森大集团还为经销商提供更好的服务，例如按照当地的规矩，供货商负责送货，卸货时难免出现破损，如果破损超过5箱，森大集团会为经销商承担成本，此外还会与客户共享汇率波动等信息。
森大与科达合资设立工厂并运营陶瓷、洁具及建筑玻璃业务，通过合资公司营销网络的广泛铺开，逐步替代非洲各国原有进口瓷砖、洁具及建筑玻璃的市场份额，规划形成对撒哈拉沙漠以南地区建材市场的广泛覆盖，并将在非洲的成功经验逐步复制于南美及亚洲等新兴市场。
在品牌营销上：
中国企业的海外公司要建立自己的国际营销网络，培育自有品牌。其创始人沈延昌曾说：“率先引进就是创新，我们就是把中国的经营理念搬到非洲去。”
森大还在2018年对特福（Twyford）的子品牌：“BLOSSOM、MICASSO、TWYFORD、SAWASAWA”，并对四个品牌进行了产品细分，对各品牌的风格进行了清晰的阐述，以此来满足终端市场的不同需求，得到经销商的高度认可。
森大还引导广大经销商抓住机遇从提高店面效果、服务质量、品牌和渠道推广等方面让经销商成为品牌建设的参与者，使内容传播走向精细化经营，以实现品牌价值的最大化。
森大之所以能一次次转型成功，从只能做外贸到能做深度销售网络，能做制造业，能做品牌，核心在于森大在做制造业之前，已经在非洲的陶瓷销售市场长期深耕多年，其在非洲各国的销售渠道历经多年的打造和完善，已经非常成熟。
对消费者需求的理解和把握非常到位，有成熟渠道和较为人知的品牌，从价值链条“微笑曲线”的销售前端打到生产的中后端提升产品力，又反过来助力企业的品牌力和市场控制力建设。
在经营管理上：
森大通过参与当地的足球赛、支持当地的医疗、教育事业加深与当地的社区关系，树立良好的企业公民形象。
森大还深度参与当地的中国商会的各种活动，通过组织当地的经销商参加企业年会介绍公司产品、加强相互了解，共同解决问题。
森大还建立与员工加强沟通的正式机制。
很多中国出海企业问题就出在中外文化不同，很多企业一开始的运营并不顺利，其中一个重要原因出在中外员工的沟通上，很多企业投产后前期都因此而出现了一个比较高的员工离职率。森大通过专门安排当地人担当调解员，负责调和双方问题，实现了本地员工较为稳定和职业化的工作。
在锻造管理者、员工队伍上：
公司整体国际化首先是企业国际化文化的形成。
只有公司高管的认可国际化、文化上的包容和资源投入，兼收并蓄才能走国际化。
国际化对人才（特别是管理者）在计划工作、组织工作、领导工作、控制工作等管理的方方面面都提出了新的更高的要求。
外派的干部和员工在非洲要成为“六边形战士”，要懂得外语、懂得技术、懂得市场营销，懂得当地社情民意和沟通之道，不仅要格外忠诚可靠，还要承受远离家人的孤独。
他们与企业高层的沟通也不可能像国内那样面对面，很多时候都要靠“自我驱动、自我激励”进行自我管理，以补漏不完善的管理体系，同时还要适合建设本地化员工的管理体系。
森大在2015年调整组织架构，成立了人力资源管理中心，通过组织国内外新员工培训、军训营等形式为本地员工提供相应的技能培训，以培养员工的专业技能和对企业的认同感。
还通过组织国内外高管、经理层参加提EMBA等本地项目提升管理能力；并支持管理、技术人员进一步深造，比如支持进修、读研究生、博士的非洲当地管理层80%的学费。
还在国内高校比如广外、江西财大、南昌大学等、国外高校如加纳海岸角大学、阿克拉加纳大学等建立助学金、校外实习点等方式定向招聘所需人才。
生产体系还经常举办“安全月”等培训课程和活动。营销和管理体系还组织商务英语培训班培养管理层的英文沟通能力。
森大一贯坚持人才本地化策略，一个工厂从建立投产后的1-2年内，生产系统预计就会有1/3的管理层由肯尼亚本地人担当。
森大还与当地大学的孔子学院建立汉语教学点，培养当地员工取得中文证书，不仅对其在森大的工作有利，而且有利于其职业发展。还通过参加当地大学的校园招聘，招聘本地应届大学生。
3.本地化投资的核心：相关者利益者“多赢”
森大通过本地化生产、本地化渠道和品牌、整合中国先进的制造技术。帮助本地政府创造就业，推动当地的工业化进程。
很多中资企业在非洲项目合作不成功，就是没有实现利益相关者多赢，只是“单赢”或者“假多赢”。如果投资的项目符合当地政府和人民所需，能够提高当地工业化水平，带动当地民众就业和收入增长，也不破坏环境，这样的项目就会得到大力支持。
相反那些只为了获取当地自然资源，破坏环境的项目，非洲国家的精英阶层普遍受过欧美或中国的良好教育，对此心知肚明，就不会真心的推动项目成功。
此外，也要帮助当地社区、当地教育和医疗机构甚至帮助培养当地的民族工商业，比如通过供应链的方式促进当地配套厂商的发展，这样扎根非洲才会获得政府和民众的真心支持。
04
案例企业的成功之道
1.成功之道1：因时而变，整合全球最佳资源
森大出海成功最主要的原因就是因时而变，通过整合制造资源、销售渠道资源、资金资源、国内国外人才资源，构建了自身相对当地原有的竞争对手和国内后来加入的竞争对手显著的竞争优势。
从企业层面森大外贸起家，对当地市场非常熟悉，深耕当时市场20年，销售网络更是遍布非洲地区的3000多个网点，这是一笔宝贵的经验财富，而中国很多制造企业很发达，甚至淘汰下来的产能在当地都是领先产能。
比如森大2015年与佛山陶瓷企业科达制造合资建设肯尼亚陶瓷厂，就是整合中国产能和当地人力、市场资源的范例。
科达制造是国内乃至全球领先的陶瓷加工设备制造商，亚洲最大的陶瓷供应商、老牌上市公司，“走出去”战略为双方企业都带来新的增长点。
两家公司合资在肯尼亚、加纳、坦桑尼亚筹建了三家陶瓷厂，森大占股49%，科达占股51%。在合营工厂，科达制造主要提供陶瓷机械和技术支持，森大集团主要负责产品销售和品牌运营。双方合作有助于优势互补，整合优质资源，带动中国优势陶瓷产业联合“走出去”。
陶瓷是一项生产工艺相对复杂的产品，其技术门槛比较高，且属于重资产项目，科达是国内陶机生产的龙头老大，其设备技术水平世界领先。
除了提供生产知识、资金支持，科达还直接外派上千名的生产管理和技术人才在非洲建厂、管理，手把手教会森大和当地员工如何用中国标准做“中国制造”。
合作也让科达不只是卖单体设备，而是卖整套知识，整线，包括管理模式，辅助材料全部出口，对整个产业链进行带动。
实现当地的进口替代，并且向周边国家出口。解决当地人的就业问题，提供给当地一个新的发展机会。实现管理本地化的目标。
战略、组织都要因时而变，森大从中国式外贸发展到中国式制造、中国式品牌都发挥了中国和非洲国家的比较优势：中国基本完成工业化，走在世界第四次技术革命的前列。
而非洲很多国家尚处于工业化之初，人口多、市场大，双方从国家层面、行业层面资源各有所长，互补性强，相得益彰。
2.成功之道2：通过流程与IT化锤炼组织能力、提高效率
这实质上就是我们提倡的企业走向规模化后要进行“职业化、专业化、流程化、变革化、科学化”的五化制度化建设，以提高企业的人员和体系的专业能力和运作效率。
比如森大通过构建自身的ISO标题质量管理体系建设，为从贸易公司向全链条产供销一体公司转变打下基础。
为了应对本地生产制造的转型对公司管控能力的要求，森大还在2017年引进国际咨询公司——光辉合益（HayGroup）进行为期三年的组织变革项目。
自2019年开始引入IBM咨询合作推动公司的流程和IT信息化建设；2019年引进国际领先的计划管理软件JDA，并按照战略解码后的五大关键战役安排每年的重点工作，比如“降本增效战役”、“流程建设与固化战略”。
比如森大为促使管理更科学化、民主化，成立了经营管理委员会，强化了经营班子对公司经营过程的责任及经营结果的承担。
其早在2012年就引入预算管理，建立起较科学的预算体系、经营分析体系及预算跟踪模型、预测分析模型，2013年就着手进行集团信息化建设，并通过持续变革，遵循“先动员，再僵化，再优化，再固化，再变革”的变革原则进行企业文化、机制、体系的不断变革。
3.成功之道3：解决为谁而战问题，有恒产者有恒心
“革命”首先要解决干部和员工的激励问题，解决为谁而战的问题。
非洲环境艰苦，即便是如华为等高薪高激励，强势执行力文化的企业的很多干部员工也因此离职。
森大通过发展长期股权激励、基于绩效管理的奖金制度等方式，让外派干部、当地干部员工能参与ESOP（Employee Stock Ownership Plans员工持股计划）。
比如早在2004年开始，森大集团开始将股权分配给骨干团队，并将股权与团队业绩挂钩。此举将员工变成了股东。
激励的前提是要做科学的绩效评价，森大在2008年就开始着手运用BSC（平衡记分卡）+KPI（关键绩效指标）构建企业绩效管理体系，进行绩效激励体系改革，制定了绩效管理制度。
这也是在企业上了规模之后避免官僚化，也能保持团队的创造力和优秀管理团队的稳定性的基础。
此外员工福利也是要企业需要着重考虑的，比如如果本地员工努力工作，达到要求的分数，森大会有足够的激励和奖励，对管理层和核心骨干提供奖学金、医疗保险、住宿等。
4.成功之道4：人才本地化：向下扎到底、向上捅破天
所谓向下扎到底，即要建立本地化的生产、运营和管理干部和员工队伍，实现真正的扎根本土，很多跨国企业在中国成功就是因为本地化做得好，失败也源自于此。
所谓向上捅破天，即人才要具备多种能力，要像“八爪鱼”一样，深入四面八方，具有广博的知识，触及到的每个领域要博众家之所长。
出海企业的公司治理和集团管控要升级换代，实现“八爪鱼组织”：每个神经末梢都能自主角色，有中央管控，也有末端的快速反应。
森大的人才本地化初见成效，虽然也面临诸多挑战，人才队伍的多面手能力建设也正在进行也颇有心得，但是目前仍是国内主控，分公司制，核心管理人员国内外派，这适合当下发展。
未来将可能会像华为一样实现“一线指挥炮火”，成立国家级的经营中心，这尚需因时而变，且任重道远。
05
非洲投资的之路：机遇与挑战
中非合作有很好的历史基础，老一代的国家领导人在非洲做了很多感情、资源投入，很多非洲国家对华友好，民众对华也比较友好，这也是中资企业走向非洲的机会。
非洲处于工业化初期，基础薄弱，但是市场大，人口多，和中国形成了发展的代差，也形成了互补效应，对中国来说投资机会特别多。
很多领域毋需中国的先进产能，很多二三线的技术、产能、设备到非洲仍然是非常先进的，当然非洲也在不断发展，可能多年后非洲也会像当年的中国一年发展起来，不过这不能成为投资者担心的理由，因为那个时候中国企业也在持续发展，可以和非洲企业寻找新的更多地合作点。
1.在非洲经营的挑战
当下不少国内企业家踌躇满志准备闯荡非洲。
但是非洲发展不均衡、不同国家营商环境存在较大差异，也存在诸多投资、经营风险和挑战。非洲五十多个国家，营商环境和消费者特点都有所不同，差异化非常明显，比如加纳和肯尼亚相对来说开放程度更高，对中资更为欢迎。
由于欧美不遗余力的破坏中国对外投资、中国的一带一路建设，最快走出去的建筑、矿山等资源型、基础建设类型的企业往往由于外部的非政府组织、环保问题遭到当地民众的反对，所以出海非洲选择国家、行业和产品赛道也非常关键。
根据MECS-Acimac预测，2022-2026年，非洲将是世界瓷砖消费市场增长最快的地区，复合年增长率达到6.6%，森大选择陶瓷建材行业和快消品行业就是经过多年摸索、尝试后迅速扩大规模的。
除了选择赛道，还存在企业如何坚持主航道，构建核心能力的问题。
有些出海企业看非洲当地房地产也如火如荼建设，也觉得自身能做（森大也于2018年尝试在加纳开发一个地产项目），胡乱多元化的结果必然造成组织能力和资源的拉扯，无法构建企业的核心控制力。
这方面华为30年如一日坚持ICT行业（ICT，information and communications technology信息与通信技术），方能走向轻舟已过万重山的胜利之路。
在非洲当地建设工厂往往面临整合产业链上下游配套产业链的问题，非洲普遍工业基础薄弱，产业配套不成熟，比如森大生产陶瓷的原料制备、开矿、取土再加工等这些在国内都有完善产业链，但在非洲都需要自己去做，而且还需要严格把关品质。
非洲当地的基础设施建设也很不完善，包括企业用电问题，工厂建设时的“三通一平”问题大多需要企业自己完成，企业要做好筚路蓝缕、开疆拓土的心理和能力准备。
长期从国内外派技术、管理人员常驻非洲也不现实，很多派驻非洲的中资企业员工都会在小孩上小学或者初中的时间节点，被迫选择家庭而放弃事业。
所以切实解决非洲工作人员两地分居问题、小孩教育问题，以及发展本地化的员工团队是解决此问题的两个方法，但是实现起来也很困难。
中国员工外派还存在法律问题，以及休假、加班等劳动争议解决的问题，这在森大也已经多次出现类似劳动争议的问题。海外员工还容易出现采购等舞弊问题，也需要进行企业风控能力建设。
此外出海企业的国内总部在“遥控指挥”下如何克服利润降低、决策缓慢、销售人员能力不到位等一系列问题？需要国内总部适时进行一系列变革。
比如需要熟悉国际管理的干部人才体系建设、企业文化的升级、企业绩效评价和激励体系的变革等。
又比如本地化的人力资源管理仍然存在诸多问题：比如技能培训，价值观导入，职业发展通道建设，更高的福利待遇，政府要求之外的医疗支出和教育培训机会，员工持股等等都是本地员工的主要关注点。
此外本地员工普遍要求本地化进一步深入，为本地人提供高层职位以及让他们充分参与决策，中国高管加强英语的学习，以消除沟通误差等等。
在海外组建分销网络并非易事，有效管理、有效国际化运营也面临诸多困难和不熟悉的情况。“独行快、众行远”，海外出海需要像森大一样“报团取暖、组团出海，合作共赢”。
2.本地化需要进一步深入：在路上
从森大的经验来看，在非企业的管理人员的子女教育是企业经营中所面临的一个巨大痛点，此外还有薪酬、医疗、安全等问题。对于很多在非企业管理人员而言，30-35 岁是一道坎，也是离职的高峰，其中90% 是因为子女教育和夫妻两地分居问题。
而中方员工和本地员工的沟通问题，本地化员工要求更多的教育和职业发展进阶的问题.
薪酬福利待遇成本的不断提高问题，深入融入本地社会要解决国内国外员工合作中相互不理解、不支持、中外员工各玩各的“两张皮”问题，这都需要中资企业本地化的进一步深入方可解决。
要善用国内国外两种资源，就必然要加强国内指挥机构的建设，目前森大等类似企业总部还在国内，主要采用强管控模式，与真正的类似华为本地化运营董事会制度的独立法人公司还相距较远.
当然这和企业发展阶段有关，森大未来的公司治理和组织架构也要做进一步优化调整，以适应本地化运营和全球化布局对组织决策效率、人员激励、组织能力等的挑战。
（2018年森大组织架构图）
3.学习标杆，真正成为全球化公司
华为早在1995年就开始了出海国际化进程，但是直到2005年任正非才饱含热泪的对身边高管说华为国际化终于走出来了.
时至今日，在被美国打压前，华为已经多年保持海外销售收入占总收入75%以上，成为名副其实的国际化、全球化财富500强公司（2022年在44位）。
森大目标也是全球布局，目前尚在深耕非洲、布局南美洲阶段，也面临着本地化运营，内部核心组织能力提升，掌握核心技术，构建新商业模式等诸多问题，其成为真正全球化的领先公司尚需时日，仍在路上。
不过对于众多中国的生产制造类、外贸类中小企业来说，学习华为的出海之路似乎有些过于遥远，过于梦幻；学习森大这类起家“不起眼”、“无技术”的外贸公司、逐步构建自身品牌、营销、制造等全价值链条优势的企业似乎更加触手可及，更值得研读与学习。
转自《销售与市场》杂志，经作者有所修改
作者：许OK(许惠文)
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