如果你是一位大型企业的高管你会如何管理好你的企业？
企业领导艺术：如何管理好企业的“兵头将尾”？
在一个单位里，处于基层的领导者（如支局长、所长、组长等）常被人们称为兵头将尾。他们是一线干部职工的直接领导和单位上层领导的重要助手，是带领干部职工完成各项任务的一线指挥员和战斗员。一个单位各项工作的好坏，关键在于兵头将尾的作用发挥如何。因此，领导干部要想提高领导效率，推动事业全面、协调、可持续发展，就要掌握管理兵头将尾的艺术，讲究一定的方法。
一、 奖惩与教育相结合。奖惩是强化管理的必要手段。对工作突出、业绩显著、管理优秀的兵头将尾给予奖励，对出现管理失职、业绩低落、违章违纪等问题的兵头将尾给予惩罚，这是对基层领导者管理工作中的通用做法，也是公认的行之有效的措施。但是决不可以因此忽视教育，尤其是思想政治的教育。如果没有坚强有力的思想政治教育和其它教育工作，就不能确立是非标准，更谈不上高效管理。所以，奖惩与教育的关系，必须处理好。
对兵头将尾的管理，应当以教育为主，奖惩为辅。要教育基层领导者认真学习领会和贯彻落实“三个代表”重要思想，树立中国特色社会主义共同理想，树立正确的世界观、人生观、价值观和科学发展观，着力加强道德修养，自觉提升“爱岗敬业、勤奋奉献”的职业情操。要通过丰富多彩、健康向上、坚强有力、持续不断的教育工作，引导兵头将尾不断增强事业心、责任心和上进心，自觉履行基层领导者职责，积极创造优等工作。在抓好教育的基础上，辅以适当的奖惩措施，可起到更好的激励先进、鞭策落后的作用。
二、加压与放权相结合。近些年来，随着改革开放的深入发展，越来越多的地方、行业推行了基层目标管理责任制或承包经营责任制，这对加快现代化建设和减轻上层管理压力是十分有利的。许多单位实行基层目标管理责任制或承包经营责任制以后，兵头将尾的职责增多了，担子加重了，压力也加大了，但与此相应的权力却几乎没有增加。对基层领导者管得过死的现象依然不同程度的存在，这种状况对基层领导者履行职责是非常不利的。为了便于基层领导者履行职责，挑起重担，单位在给兵头将尾压担子的同时，要相应地给他们放权，让他们充分行使相应权力，理直气壮地开展各项工作。
三、报酬与“报情”相结合。薪酬与感情，是调动人们积极性的两味良药。提高管理兵头将尾艺术的出发点，就是要把基层领导者的积极性调动起来，为促进经济社会和人的全面发展服务。过去许多单位为了调动干部职工尤其是基层领导者的积极性，总是在如何“以酬报人”方面下功夫，很少在“以情报人”方面想办法。由于我国现阶段的经济实力还比较薄弱，给干部职工的薪酬支出是有限的，而人对薪酬的需求是无止境的，因此“以酬报人”的路子往往越走越窄。
其实，人是最重感情的。长期工作生活在基层的兵头将尾们尤其如此。他们对金钱、物质的要求不高，对感情却十分看重，“只要待我三分好，头颅给你当凳坐”，这是许多基层领导者的真情表达。因此，在对兵头将尾管理的问题上，除了要重视报酬之外，还要重视“报情”，加大感情投资，加强感情交流，多联系、多了解、多尊重、多关心、多帮助基层领导者，多在“以情励人”方面想办法、做工作。在党和国家倡导以人为本、和谐社会的大环境中，将“报情”与报酬同时使用，管理效果将会更加显著
（责任编辑：更新 来源： 中国人力资源开发网）
【怎样管理企业？从全局入手给出解决方案】
任何一家企业只要在生存发展，就会遇到困难和问题，但是这并不可怕，可怕的是我们自己是否意识到，而且有决心和信心改变它、战胜它。
公司要想真正全面走上规范化、制度化、现代化的轨道，还是需要一段相当长期的努力，这一点务必使大家头脑清楚，要靠长年累月的积累，特别是员工的行为方式和工作风格并非一朝一夕就可轻易改变。如果以大跃进的方式去搞企业就会出现欲速则不达的残局。这是相当可怕可悲的，科学管理来不得半点虚假。
转变经营思路，由以自我为圆心的4P营销模式转变成以客户为中心的4C营销模式，全面贴近客户，全面理解客户，全面服务客户，让客户从全面满意到全面信赖！否则没有客户的认可，我们的一切努力都是白费，也没法产生经济效益。
老板也有一定的发展眼光和远大理想，很迫切和希望把企业做大、做强，但是老板也明显地意识到现阶段曝露出越来越多的问题，严重地制约着企业的进一步发展壮大，成为企业飞速增长的瓶颈，为了寻求突破，找出系统解决问题的方案，我们深入调研，发现公司存在不少问题，具体问题详见后面分析，针对调研发现的问题，我们认为不是某一个环节，某一个点的问题，而是整个运作系统出现障碍问题，必须从全局、整体方面入手考虑给出一个系统的解决方案，才能达到标本兼治，正本清源。
管理越简单越有效才越完美
在前不久召开的“黄山国际人力资源高峰论坛”上，美国欧西泰纳（OCTANNER）公司副总裁、高级人力资源专家克拉克·坎贝尔讲了一堂题为“ONE PAGE PROJET MAGANER”（一页项目经理）的课，它的核心意思实际上是在讲一个管理学上的道理：越简单，越容易执行；越容易执行，越有效；越有效，越完美。由于我是学企业管理的，所以我把它的内容统统翻译为“管理如何简单化”，管理如何用“一页纸”完成。
传统管理落后了
传统管理的特点，为层级结构所约束。通常企业由高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。然而，随着相互人际关系的复杂性上升，信息真实度递减，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。也就是说，如果完全执行层级管理，管理者地位越高，管理的人反而越少，信息的真实度和信息数量反而越少。这就可以解释，缘何管理者知道的东西反倒比普通员工少。
当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说IBM管理层最多时高达18层。
层级结构失效了
传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“管理之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。
层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了两方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部市场环境快速变化。美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少恰恰是企业最需要的应变速度。克拉克。坎贝尔在讲课的时候，用了“一页纸”，也就是他的演讲题目——“ONE PAGE PROJET MAGANER”（一页项目经理）中提到的“一页纸”，说来说去，就是用最少的环节干最多的事情，管理者要亲自和大家沟通。尤其对于小公司或者一个项目组，本来就没有多少人，没必要利用人嘴，传来传去，难免出现纰漏。管理者直接下命令，中层管理者只负责实施。
虚拟扁平化时髦了
克拉克·坎贝尔认为，计算机管理信息系统的出现，使得传统管理失效，解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状。在因特网和电脑异地联网成为可能之后，极大地推动了扁平化管理。举个例子，假如一个公司有20个人分别开展两种业务，有一个总经理，两个副总经理，每个副总经理分管一种业务和几个人，按照传统分层管理，搞不好，总经理就管两个人（副总经理），而副总经理却管八、九个人。如果总经理只和副总经理沟通，久而久之，总经理就会被“架空”，管理倒是分层了，但效果不佳，原因是副总经理一定要正派，而正派的人才其实是很难求的。
虚拟扁平化即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免因为正派与否的失真现象。也就是说，传统管理寄托于中层管理者的道德水平，而现代化管理仰仗计算机系统，一个文件发到所有员工的电子信箱里面，中层管理者想借高层管理者的嘴说自己的话，是不可能的了，避免了员工和高层管理者之间的不必要的误解，提高了高层管理者的管理速度，由此提高了他们的声望和地位的权威性。
虚拟扁平化最典型的案例子是微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。
如果你是一位大型企业的高管你会如何管理好你的企业? - …… 如果说,银行业的高薪酬还有业绩高增长作为支撑的话,那么证券行业人均年薪也高高在上,就更让人想不通了.受证券市场持续低迷的影响,2011年证券业利润大幅下滑.18家上市证券公司中,有12家利润降幅同比超过40%,业绩跌入五年...
假如你是一个高层管理者,你该如何开展自己的工作? - …… 首先看看目标任务和人员和设备情况,根据以上情况找出突破口,另外人员管理要和几个部门负责人搞好关系,找出他们的绩效和激励政策,和目标紧密结合,甚至放松他们的纪律!
假如你是某企业的高层管理者,现在你的任务是要采取各种手段收集基层员工的意见和建议,你会采取哪些方法 - …… 意见收集,不能今天搞一下,明天搞一下 对于高层管理者要懂的建立管理系统体系; 1.要建立何种模式收集(如:下属执行调查,中层每周调查比率设定,高层调查比率对象,座谈会形式) 2.建立固定调查时间(建议高层依座谈会形式) 3.调查对象频率安排(新员工/老员工/白领间接人) 3.问题反馈明确回复并公布公司公告栏 4.问题被公司采纳奖励措施 5.问题反馈处理进度 通过以上让人员知道高层重视员工,高层了解基层想法,让高层和基层观念通过面对面沟通达到更贴近 纯手工Key in具体方法以上,希望能采纳or有更好的想法联系讨论,谢谢!! PS:管理没有对错只有是否最佳
作为一个大型公司的高管,想比较轻松方面,而且还能比较细致的进行管理,应该怎么做? - …… 我也是个公司管理,其实这问题很简单但做起来不太容易,想轻松就要多培植自己信得过副手,最少三个信得过的副手,然后放手让他们去做就可以了.不过还要在基层员工中找三个自己信得过的员工,当高管们在做事的时候同时倾听基层的声音,这样才能做到洞悉全部,也会让自己不至于被蒙蔽了眼睛而看不到暗礁············
如果你是某大型企业的高层领导,你将如何科学地利用你的时间 …… 思考百分之50,百分之10执行,百分之40休息
假如你是一个企业的管理者,你将如何管理好企业 - …… 让各部门的负责人拿出管理方案和部门流程,然后我进行汇总,开会讨论实施的方案和采取经营管理的办法,落实后就各自分工管理.
如果做为一个企业的高管,除了正常的工作以外,平时应该多关注些什么事,才能不被社会所淘汰. …… 作为一个企业的高管在工作之余,个人认为注重心境的陶冶比较重要,“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,无论对事、对人只有抽身事外才能得窥全貌,在静心思索后才能在各事总体的调控上做到“清、明”.其实,心境的提升在于明悟而知至理.至于被社会淘汰,我想按你现在的情况,恐怕只有在离职之后才需要考虑这个脱离社会的问题吧
如果你已经是公司高管,假设公司需要再让你从基层做起,你会选择配合上司工作还是保证自己利益为先.前后 - …… 这个 作为公司高管告诉你 这个是有目的的 还得从多个方面考虑 你也做过高管 有时候你会做出一些表面上看起来像是贬低别人的事情 但是实际上可能是为了他好,有一些表面上看起来像是捧他 但实际上背后放枪也有可能 领导的艺术嘛 以首要利益保证 可以交流下
如何做好企业高管 - …… 学过管理的人,都会如数家珍地说出一些管理大师的名字以及他们所倡导或开创的流派,如X理论(“性善 ”论)、Y理论(“性恶”论)、Z理论(“日本式管理”论).在刚刚接触管理工作的时候,简单地认为只要照搬某个流派的管理做法就...
如果你是一个高层管理员你应该怎样管好自已的下属/ - …… 对下属要民主、公正领导对下属一定要公平,不能存有私心,不刻意地去偏袒某个人,也不刻意地去孤立某个人,办事公平,正直无私,这样下属才会尊敬你.
在一个单位里，处于基层的领导者（如支局长、所长、组长等）常被人们称为兵头将尾。他们是一线干部职工的直接领导和单位上层领导的重要助手，是带领干部职工完成各项任务的一线指挥员和战斗员。一个单位各项工作的好坏，关键在于兵头将尾的作用发挥如何。因此，领导干部要想提高领导效率，推动事业全面、协调、可持续发展，就要掌握管理兵头将尾的艺术，讲究一定的方法。
一、 奖惩与教育相结合。奖惩是强化管理的必要手段。对工作突出、业绩显著、管理优秀的兵头将尾给予奖励，对出现管理失职、业绩低落、违章违纪等问题的兵头将尾给予惩罚，这是对基层领导者管理工作中的通用做法，也是公认的行之有效的措施。但是决不可以因此忽视教育，尤其是思想政治的教育。如果没有坚强有力的思想政治教育和其它教育工作，就不能确立是非标准，更谈不上高效管理。所以，奖惩与教育的关系，必须处理好。
对兵头将尾的管理，应当以教育为主，奖惩为辅。要教育基层领导者认真学习领会和贯彻落实“三个代表”重要思想，树立中国特色社会主义共同理想，树立正确的世界观、人生观、价值观和科学发展观，着力加强道德修养，自觉提升“爱岗敬业、勤奋奉献”的职业情操。要通过丰富多彩、健康向上、坚强有力、持续不断的教育工作，引导兵头将尾不断增强事业心、责任心和上进心，自觉履行基层领导者职责，积极创造优等工作。在抓好教育的基础上，辅以适当的奖惩措施，可起到更好的激励先进、鞭策落后的作用。
二、加压与放权相结合。近些年来，随着改革开放的深入发展，越来越多的地方、行业推行了基层目标管理责任制或承包经营责任制，这对加快现代化建设和减轻上层管理压力是十分有利的。许多单位实行基层目标管理责任制或承包经营责任制以后，兵头将尾的职责增多了，担子加重了，压力也加大了，但与此相应的权力却几乎没有增加。对基层领导者管得过死的现象依然不同程度的存在，这种状况对基层领导者履行职责是非常不利的。为了便于基层领导者履行职责，挑起重担，单位在给兵头将尾压担子的同时，要相应地给他们放权，让他们充分行使相应权力，理直气壮地开展各项工作。
三、报酬与“报情”相结合。薪酬与感情，是调动人们积极性的两味良药。提高管理兵头将尾艺术的出发点，就是要把基层领导者的积极性调动起来，为促进经济社会和人的全面发展服务。过去许多单位为了调动干部职工尤其是基层领导者的积极性，总是在如何“以酬报人”方面下功夫，很少在“以情报人”方面想办法。由于我国现阶段的经济实力还比较薄弱，给干部职工的薪酬支出是有限的，而人对薪酬的需求是无止境的，因此“以酬报人”的路子往往越走越窄。
其实，人是最重感情的。长期工作生活在基层的兵头将尾们尤其如此。他们对金钱、物质的要求不高，对感情却十分看重，“只要待我三分好，头颅给你当凳坐”，这是许多基层领导者的真情表达。因此，在对兵头将尾管理的问题上，除了要重视报酬之外，还要重视“报情”，加大感情投资，加强感情交流，多联系、多了解、多尊重、多关心、多帮助基层领导者，多在“以情励人”方面想办法、做工作。在党和国家倡导以人为本、和谐社会的大环境中，将“报情”与报酬同时使用，管理效果将会更加显著
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任何一家企业只要在生存发展，就会遇到困难和问题，但是这并不可怕，可怕的是我们自己是否意识到，而且有决心和信心改变它、战胜它。
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传统管理的特点，为层级结构所约束。通常企业由高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。然而，随着相互人际关系的复杂性上升，信息真实度递减，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。也就是说，如果完全执行层级管理，管理者地位越高，管理的人反而越少，信息的真实度和信息数量反而越少。这就可以解释，缘何管理者知道的东西反倒比普通员工少。
当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说IBM管理层最多时高达18层。
层级结构失效了
传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“管理之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。
层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了两方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部市场环境快速变化。美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少恰恰是企业最需要的应变速度。克拉克。坎贝尔在讲课的时候，用了“一页纸”，也就是他的演讲题目——“ONE PAGE PROJET MAGANER”（一页项目经理）中提到的“一页纸”，说来说去，就是用最少的环节干最多的事情，管理者要亲自和大家沟通。尤其对于小公司或者一个项目组，本来就没有多少人，没必要利用人嘴，传来传去，难免出现纰漏。管理者直接下命令，中层管理者只负责实施。
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克拉克·坎贝尔认为，计算机管理信息系统的出现，使得传统管理失效，解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状。在因特网和电脑异地联网成为可能之后，极大地推动了扁平化管理。举个例子，假如一个公司有20个人分别开展两种业务，有一个总经理，两个副总经理，每个副总经理分管一种业务和几个人，按照传统分层管理，搞不好，总经理就管两个人（副总经理），而副总经理却管八、九个人。如果总经理只和副总经理沟通，久而久之，总经理就会被“架空”，管理倒是分层了，但效果不佳，原因是副总经理一定要正派，而正派的人才其实是很难求的。
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虚拟扁平化最典型的案例子是微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。
如果你是一位大型企业的高管你会如何管理好你的企业? - …… 如果说,银行业的高薪酬还有业绩高增长作为支撑的话,那么证券行业人均年薪也高高在上,就更让人想不通了.受证券市场持续低迷的影响,2011年证券业利润大幅下滑.18家上市证券公司中,有12家利润降幅同比超过40%,业绩跌入五年...
假如你是一个高层管理者,你该如何开展自己的工作? - …… 首先看看目标任务和人员和设备情况,根据以上情况找出突破口,另外人员管理要和几个部门负责人搞好关系,找出他们的绩效和激励政策,和目标紧密结合,甚至放松他们的纪律!
假如你是某企业的高层管理者,现在你的任务是要采取各种手段收集基层员工的意见和建议,你会采取哪些方法 - …… 意见收集,不能今天搞一下,明天搞一下 对于高层管理者要懂的建立管理系统体系; 1.要建立何种模式收集(如:下属执行调查,中层每周调查比率设定,高层调查比率对象,座谈会形式) 2.建立固定调查时间(建议高层依座谈会形式) 3.调查对象频率安排(新员工/老员工/白领间接人) 3.问题反馈明确回复并公布公司公告栏 4.问题被公司采纳奖励措施 5.问题反馈处理进度 通过以上让人员知道高层重视员工,高层了解基层想法,让高层和基层观念通过面对面沟通达到更贴近 纯手工Key in具体方法以上,希望能采纳or有更好的想法联系讨论,谢谢!! PS:管理没有对错只有是否最佳
作为一个大型公司的高管,想比较轻松方面,而且还能比较细致的进行管理,应该怎么做? - …… 我也是个公司管理,其实这问题很简单但做起来不太容易,想轻松就要多培植自己信得过副手,最少三个信得过的副手,然后放手让他们去做就可以了.不过还要在基层员工中找三个自己信得过的员工,当高管们在做事的时候同时倾听基层的声音,这样才能做到洞悉全部,也会让自己不至于被蒙蔽了眼睛而看不到暗礁············
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假如你是一个企业的管理者,你将如何管理好企业 - …… 让各部门的负责人拿出管理方案和部门流程,然后我进行汇总,开会讨论实施的方案和采取经营管理的办法,落实后就各自分工管理.
如果做为一个企业的高管,除了正常的工作以外,平时应该多关注些什么事,才能不被社会所淘汰. …… 作为一个企业的高管在工作之余,个人认为注重心境的陶冶比较重要,“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,无论对事、对人只有抽身事外才能得窥全貌,在静心思索后才能在各事总体的调控上做到“清、明”.其实,心境的提升在于明悟而知至理.至于被社会淘汰,我想按你现在的情况,恐怕只有在离职之后才需要考虑这个脱离社会的问题吧
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如何做好企业高管 - …… 学过管理的人,都会如数家珍地说出一些管理大师的名字以及他们所倡导或开创的流派,如X理论(“性善 ”论)、Y理论(“性恶”论)、Z理论(“日本式管理”论).在刚刚接触管理工作的时候,简单地认为只要照搬某个流派的管理做法就...
如果你是一个高层管理员你应该怎样管好自已的下属/ - …… 对下属要民主、公正领导对下属一定要公平,不能存有私心,不刻意地去偏袒某个人,也不刻意地去孤立某个人,办事公平,正直无私,这样下属才会尊敬你.
